2020 年 12 月 16 日，在台湾省新竹科学工业园 40 周年院庆上，两位鬓发如霜的台湾 “晶圆双雄”代表人物，89 岁的张忠谋和 73 岁的曹兴诚上演 “世纪之握”。过去 25 年台积电与联电在芯片代工领域的缠斗，似乎都随着两位老人脸上的笑容和友好的寒暄，就此消散。
▲台积电创始人张忠谋（左）与联电荣誉董事长曹兴诚（右）握手
如果说张忠谋创立台积电，踏出了台湾半导体称霸全球晶圆代工产业的第一步，那么被视作联电灵魂人物的联电荣誉董事长曹兴诚可以说是使得台湾半导体产业迅速茁壮的幕后功臣。关于曹张二人谁先提出晶圆代工模式，业界至今都没有确切的定论。当初曹兴诚提出了涉及晶圆代工的企划书，而张忠谋率先将其变为现实。许多关于曹兴诚的故事或描述，都会传递出一种江湖气息，隔着纸面，你就能感受到这是一位杀伐果决、霸气外露、极具个人魅力的企业领袖。转型、联盟、并购、杀价…… 联电在开疆沃土的旅程中，处处呈现出曹兴诚鲜明的个人烙印，这个被球友形容聪明、硬气而强悍的企业家，擅长谈判，极具胆识，一路以 “精、悍、迅、捷”为纲领，带领联华电子一步步走到世界级的高度。联电不仅自身曾多年稳居台湾晶圆代工第二，从联电分出的 “联家军”，在台湾集成电路（IC）设计业整体产值中占据相当高的比重。
2006 年，台湾 IC 设计业产值达 3000 亿新台币左右，“联家军”加起来的年营收，已占台湾 IC 设计业的约 1/3。全球手机芯片最新销量王联发科技、全球最大显示驱动 IC 设计公司联咏、PC 和高频通信 OC 设计公司联阳、提供 ASIC 设计服务的智原、联笙电子、联杰国际、全球第三大 PCB 制造公司欣兴、做微处理器的盛群、做传感器的原相、做触摸和 MEMS 麦克风的硅统等……“联家军”的覆盖领域之广泛，几乎足以形成一个完整生态圈。从什么都做到专注晶圆代工，从挑战台积电版图到走出自己的独特道路，联电曾面临十字路口的抉择，曾面临许多困难，终于重新回到全球晶圆代工前三的位置。受前段缺芯潮影响，联电正风光大赚。这厢 8 英寸、12 英寸接单畅旺，代工价格连续调涨；那厢最新财报披露，2020 年营收达 1768.21 亿新台币，同比增长 19.31%，再创新高。声明赫赫的 “联家军”同样屡创佳绩，例如联发科技在 2020 年第四季度逆袭全球手机芯片销量冠军，联咏电子常年稳居全球最大的显示面板驱动芯片公司。联电的脉动成长，也是观察台湾半导体产业发展的一扇窗。
从共事到逼宫，台湾工研院衍生的晶圆双雄1947 年，曹兴诚出生于山东济宁，父亲是小学老师，少年时期只身前往台北建国中学读书，在学校附近租了一间铁皮屋，与一群三轮车夫、计程车司机同住。两年后，18 岁的张忠谋进入美国哈佛大学，是全校 1000 多位新生中唯一的中国人。张忠谋出生于浙江宁波，是麻省理工学院机械工程系学士、硕士，斯坦福大学电机工程学系博士，在美国德州仪器（TI）任职逾 25 年，一路升到资深副总裁。不同于张忠谋的留洋背景，曹兴诚毕业于台大电机系学士、台交大管理科学研究所硕士，随后进入台湾 “经济部”新成立的工业研究院（简称 “工研院”）电子所任职。这两位出生于大陆、成长于台湾、年龄相差 16 岁的半导体人才，日后将随着台湾工研院的发展，牵出一场跨世纪的纠葛。1975 年，台湾工研院与美国 RCA 公司合作，引进半导体设计和制造技术，并建立了台湾第一个实验性的半导体工厂。工研院派出一支先遣研发部队赴 RCA 学习先进技术，曹兴诚正是其中一员。
▲联电总部外景
彼时台湾电子产业对 IC 的需求日益迫切，于是工研院在 1980 年成立联华电子（简称 “联电”）公司，并将电子所的 IC 示范工厂以及一些参与 RCA 技术转移计划的管理和技术人员转给联电。联电成立第二年，需要一位副总经理，当时电子所中博士群人才济济，电子所所长胡定华却挑中了硕士毕业的电子所副所长曹兴诚，胡定华判断：“做研究和经营事业不一样，他的话不多，但是意见很多，有大格局！”果不其然，擅管理、兴谋略的曹兴诚，很快就为联电制定了一系列鼓励变通和创新精神的管理制度，包括首创员工分红入股制、实施四班两轮制、鼓励员工创业，并在 IC、航太、创投、金融、电机、生化、光电、通讯、微电机等领域均有投资。日后其制度被许多同业公司效仿。曹兴诚也是台湾科技产业中，少有的未曾留洋深造的企业领袖。曹兴诚汇集了一批由许多本土工程师的创业班底，其中多位核心成员没有出国留学背景，也因此被视作较为本土化的公司。联电成立第三年，曹兴诚开始担任联电总经理。交棒到曹兴诚手中的联电，开始年年有盈余。“半导体若是没有联电的成功，就没有后来的华邦电、茂矽、茂德等晶圆厂，甚至没有台积电。”联电荣誉副董事长暨智原、矽统董事长宣明智即是当年曹兴诚邀请加入联电的高阶主管，他对联电评价颇高。起步阶段的联电经历坎坷，花了一年半建设的工厂刚试产，就适逢 1982 年的经济不景气，后来又因突发活在遭受严重亏损。曹兴诚与宣明智看到美国家用电话的商机，加价包下封测厂菱生的产能，在家用电话 IC 商机爆发之际狠赚一笔，出货量从 1982 年的 400 万颗增至 1983 年的 2400 万颗。1984 年，曹兴诚提出一项 “扩大联华电子”的企划书，认为垂直反整合时代将要来临，提出一个到美国结合华人来投资设计公司、用设计公司打头阵、然后在台湾做晶圆专工的构想，强调设计和制造走国际分工、产销互补路线。垂直分工的好处是，使产业链上的每家公司能聚焦某一技术专精化，行动都更加灵活开放，同时缩短生产周期，降低成本。这一构想与如今 IC 产业大势十分吻合，但在当年，联电营业额只有 10 亿台币，而推动这项计划需要的经费是其营业额的 10 倍。此时张忠谋尚在美国德州仪器，他已经是著名的进入美国大型公司最高管理层的华人，被视作德州仪器第三号人物。据说曹兴诚曾将这份企划书拿给张忠谋希望合作，但并未得到他的回应。一年后，曹兴诚提出民营化构想，推动联电成为台湾第一家上市的半导体公司。同年，张忠谋应邀回到台湾，担任工研院院长兼联电董事长，随后 1987 年从工研院衍生创办台积电，率先落实了曹兴诚提出的晶圆代工创想。台积电创办后，张忠谋身兼多职，不仅是台积电董事长，还是工研院董事长、联电董事长。在 1988 年拿到英特尔大单后，台积电生产任务加重，张忠谋一门心思扑在台积电的事务上，联电的管理则掌握在曹兴诚手中。1991 年，曹兴诚以 “竞业回避”为由，联合其他董事，逼张忠谋辞去联电董事长一职，自己则取而代之。从此，曹兴诚开始全盘掌舵联电，而张忠谋全心谋划台积电的发展。在联电发展的早期 15 年，一直走 IDM 路线，晶圆代工、IC 设计、存储三大业务并行。直到 1995 年，即台积电营收突破 10 亿美元大关这一年，曹兴诚做出了一个引起业界哗然的决定——将联电转为晶圆代工型公司。当时，晶圆代工业务只占了联电总收入的约 1/3，这种舍大取小的选择在许多人眼中满是风险。但曹兴诚认准了，晶圆代工业必将在全球半导体界发挥更加惊人的影响力，而此后联电的发展，将验证曹兴诚的目光何其深远。
