再比如“转型服务”，海尔曾在2009年就提出转型服务，砍掉一部分生产线，采取外包模式经营，并试图推出一些类似苹果卖硬件又卖软件的产品，我还曾以外聘顾问身份参与做过一个类似的服务项目，但最终以失败告终。最近，张瑞敏又提出了“无价值交互的广告都不做”“无全流程用户参与的产品不生产”的互联网思维，这也是非常先进的管理模式。
所以海尔真的不缺新思维，新思想，也不缺少危机感，而且海尔始终在张首席的带领下走在管理学的最前沿。
那么，海尔向互联网转型所面临的最大问题是什么呢？
海尔给我的感觉是，总是最先提出新的管理方法，但是却无法执行到位。造成这一现状的主要原因在于，海尔长久以来形成的“只唯上”的风气、张瑞敏的个人崇拜、人才激励机制，这都让海尔在面对新东西的时候跑在前面却最终被落在后面。
首先，“唯上思维”已经根深蒂固。海尔虽然试图通过倒逼模式让领导放权，可是员工们早已经习惯了这种只为满足领导需求而工作的作风，倒逼模式只是一种形式主义，无法在企业中真实的流行起来。冰冻非一日之寒，所以推行过程中千难万阻。
其次，部分中高层的经验主义影响变革。2010年开始海尔进行了对中高层的清洗，一批批与张瑞敏一起打江山的老人被请出公司，比如，常务副总柴永森，这个曾视海尔为生命的老总最终不得不离开。其实，这对海尔来说不是坏事，因为这批老人有对海尔的感情，但是很难接受新的思维，加之他们总是利用经验主义来判断业务发展，导致海尔失去了大量机会，也阻碍了80后等年轻人的上位。
但是现在海尔的许多中高层仍然还留在海尔，他们仍然会继续成为海尔变革的包袱。张瑞敏现在发起对中层管理人员裁员，应该也是针对这一原因。
再次，留不住人才。阿里巴巴的上市，让互联网企业员工十分躁动，因为几乎全员持股的阿里将创造普通员工一夜暴富的神化，这让腾讯、百度许多员工感到不满，甚至有很强的负面情绪。海尔没有持股激励机制，在转型互联网的过程中必然很难获取和留住优秀人才，激励机制的改变必须与变革同步。
事实上，不只是海尔面临以上难题，似乎10岁以上的企业都会面临这些问题，这就是大企业病，是全世界管理者都头痛的问题。任正非在最近的采访中，也表示对于华为如何实现端到端的管理模式，如何解决大企业病没有很好地方案。
在几个互联网巨头中，我们也看到新诞生的创新产品都几乎来自于外部力量，比如，腾讯最牛的产品微信就不是诞生于公司本部，而是广州研发本部的一个实验性项目。当企业有上万员工，甚至更多员工的时候，企业自然会患上大企业病，任正非突然面见国内媒体就被认为是为华为的大企业病找药方。
企业变革已经成为当前最紧迫的话题，巨头无论是传统产业，还是互联网公司，都将面临无法实现端到端管理的严峻考验，以及小米等创业公司的挑战。诺基亚、摩托罗拉、惠普这些公司的死去，其实都是因为这一病症，衰老无论对于个人还是对于企业都是新陈代谢的规律，要想改变规律获得重生，就必须彻底的大换血，进行组织架构的根本性变革，而不是小打小闹。
张瑞敏也意识到变革的危险性，他说：“直到今天我们也没有很好的解决问题，互联网时代的挑战是非常危险的，可以自我颠覆，但是自我颠覆不好可能就会颠倒。我不知道我们企业到底到什么程度，虽然我非常有信心，但是这个时代非常难以让人把握。”
作为一名曾经的海尔人，以及海尔营销顾问，我非常希望看到海尔这次转型成功，最后也祝福张首席和海尔。
【编后】张瑞敏曾坦言，海尔向互联网转型是非常危险的挑战，可以自我颠覆，但是颠覆不好也可能会颠倒。但风险不能作为逃避的借口，与其等死，还不如来一场自我变革。海尔作为一家拥有30年的老企业，面对互联网的冲击，海尔敢于颠覆。早在2013年海尔已经裁减了1.6万人，减员后海尔2013年财报显示，海尔实现利润108亿元，同比增长20%，人均劳动生产率同比增长35%。当然裁员并不是促进利润增长的核心和关键，海尔要从管理的根本上对员工薪酬绩效的调整，带动新生血液及新思想的注入。目前来看，如何将内化竞争力进行快速更迭调整，形成企业内部共同的力量，是海尔转型过程中最迫切需要解决的。
作者磐石之心，IT评论人，10年IT从业者，著有《融合时代》一书，微信公众帐号panshizhixin18。
